虽说都是“主管”，但会因为公司规模或所处环境的不同，手下带领的人数也不一样。但从需要管理团队这方面看，大家面对的却是同一个课题。

要想提升团队业绩，就需要队伍中的每一个人都具备责任感，工作中互相帮助。因此你必须要创造出一个人人都做得开心的工作环境。

但实际上，不少职场中的空气都很沉闷，同事之间也常有矛盾发生。原本可以提升的业绩却因为这些不和谐的因素而产生不少损耗。

主管一心想要团队进步，一看到那些因为鸡毛蒜皮的小事而影响到工作的下属就头疼。但是，能消除这些因素的人，也就只有主管自己了。

在很多企业之中，主管与每位下属之间都是以纵向的线相连，可以借助这种关系打造彼此的信任感。但是，下属与下属之间却没有任何联系。看起来是一个团队，其实都是分散的个体。下属之间其实是竞争关系，虽然没有明争，但暗斗也不少。

如果主管在不经意间提拔了某个下属，那对其他人造成的冲击比主管想象中的要大得多。话虽如此，但主管要是把精力都放在处理人际关系上面的话势必会影响工作，反而还会引发其他的问题。拥有的下属越多，麻烦越大。

我希望身为主管的你不要只满足于跟每个下属培养纵向的关系，而是要积极地构筑下属之间横向的联系。

每个下属的价值观都不一样，如何让他们打造横向联系，让整个团队拧成一股绳呢？方法就是你要用自己的方式向下属们说明整个团队的奋斗目标。这个团队在公司处于什么样的位置，公司对团队有怎样的要求，等等，都要说清楚。

为此，团队中的每个人应该做些什么？做这些事，对于每个人又有什么意义？

你应该满怀真诚地向他们说明这些目标，还有这些目标与他们人生之间的关系，而不要只讲数据。

最好能够结合你的亲身体会讲一讲工作的乐趣和价值，以及面对困境时的心理活动。除了要教给他们工作上的技巧之外，也要结合自己和周围的例子，针对人在成长过程中可能经历的各种情景，为他们提供指导。

对于下属而言，没有什么比前辈的经验之谈更值得学习的了。

在这个过程中，不仅自己能够得到成长，还能加深与同事之间的横向联系，让大家一起成为“共同进步的伙伴”。下属之间的关系并不只是同事之间的事情，你的参与能够对他们造成很大的影响。

前面我已经多次提到表扬下属的重要性。如果因为某个人的贡献而让团队的业绩得到了增长，自然要表扬他。但是有一点需要注意。那就是在褒奖个人之前，先要对整个团队提出表扬。

如果全员都有进步，自然应该全体都表扬；就算是只有一部分人对业绩提升做出了贡献，那还是要先表扬团队，然后再专门提到那几个成绩突出的人。

如果除某个人之外大家都有进步，那表扬完全体之后再单独跟他聊聊，提出一些建议。

那个业绩差的人，只是没有掌握到工作的要点罢了。倘若在大家面前公开训斥他，说一些“你不够努力”“你偷懒了”之类诛心的话，是很要不得的。那些刚被表扬过的人看到主管的这番作为，心情恐怕好不到哪儿去。

行为科学管理本身就不是那种“只有个别优秀的人才能获得回报”的成果主义。与其把“最有价值员工”的头衔颁给某个下属，不如为取得进步的大多数人鼓掌，哪怕只进步一点点也是值得赞赏的。这样才能让团队整体的业绩得到提升。

如果设立“最有价值员工”奖，那么每次获奖的恐怕就只有那几个人。而且这些能够迅速掌握工作技巧的人，就算不用奖杯激励他，工作也照样出色。所以就没有必要给他颁奖。其他人看到这样的人拿奖，不过就是冷淡地回应一句“反正还是他”；而拿奖的人也会觉得“这也没什么意思”……工作出色的人，不会因为拿不拿得到奖而耿耿于怀。

我认为，半吊子的成果主义弱化了大多数企业。致力于提升团队整体实力的你，千万不要犯这种只奖赏优秀下属的错误。

在以销售为主体的企业里经常会看到这样的做法：张榜公布每个人的业绩，刺激同事之间互相竞争。特别是像保险业务员、汽车销售员这样以业绩论成败的职业中，这种做法很受欢迎。

但是，我希望在你的团队中不要出现这样的竞争场面。我觉得这用不着再多解释，成员之间互相竞争明显会损害团队的团结。

如果非要竞争，请以小组为单位进行较量。这样业绩不好的人才不会成为攻击的对象。而且组队竞争的游戏性会强一些，个人身上不会背负压力。

某家百货店的楼层主管就利用分组的方式让下属比赛销售额，谁赢了就请谁吃饭。由于是以团队为单位，下属之间就没有摩擦，大家都很积极地组合在一起互帮互助。最后在这样一个经济不景气的年代成功地提升了全楼层的业绩。

如果让人与人之间竞争，就必须保证他们的背景条件相同，否则就没什么悬念，但实际上根本做不到让大家都在一个起跑线上。

某家企业引入了成果主义的绩效评定方式，让年轻的员工相互竞争，按照业绩发放奖金。最终那些业绩不佳、奖金拿得少的人都纷纷辞职。

老板认为“那些干不好工作的人都辞职才好呢”——这可大错特错了。

这家企业是按区域给员工划分工作范围的，每个人都负责不同的地区。因为地域差异而造成的客户需求也是千差万别，因此有些地方容易签到订单，而有些地方却很艰难。那些能留下来的员工并不是因为他们工作能力特别强，而是所负责的区域比较省心。一旦让他们接手前同事留下来的区域，结果并不比原来的那位做得更出色。

个人之间的竞争不仅会破坏团队内的工作氛围，也可能会让团队的成长战略化为泡影。我尤其想指出的是，下属根本不会喜欢这种爱搞内斗的上司。

这里说的下属，可不只是在竞争中落败的那些人，也包括胜利者在内。上司一声令下，同事之间就斗得你死我活。即便胜出，胜利者也感受不到任何喜悦，反倒可能还有些心寒。

下属不是棋子，而是一个个鲜活的人。他们也会观察自己的上司，就算嘴上不说，心里也会有很多想法。上司是在悉心栽培自己，还是只想利用自己去提升个人业绩，他们心里清楚得很。

主管应该去关注每个下属的行为，并为他们创造都能做出良好行为的环境。能在这样的主管手下做事，无论哪位员工都愿意好好工作吧。

如果团队之中出现了不和谐的音符，想必每个成员心里多多少少都会心生不满，觉得不公平。如果你的手里有多名下属，那就要时时谨记常保公平和公正。

你有意把行为科学管理的方法活用到工作之中，知道要大力褒奖行为正确的员工，明白应该及时确切地把正面的东西回馈给下属，但还有一点不要忘了，就是应在“公开”的场合做这些事情。

下属只能从你的评价中了解到自己的定位。他们对你一言一行的敏感程度，超乎你的想象。如果有些话你只对有些同事讲了没对他讲，这就足以对他造成伤害。进而被无谓的不安感所困扰，净想一些有的没的，最终不能专心于工作。

他们之所以会陷入这种心理状态，是因为找不到说服自己的理由。如果你能够明确设定好评判的标准，然后公开公正地执行，他们自然就安心了。

要常保公开公正，这是拥有多名下属的主管应有的态度。因此，即便是你和下属一对一的沟通，也应该遵循公开透明的标准。

虽然把握每个下属的“动机因素”、因材施教很重要，但完全没有必要“私下”进行。假设你要和下属进行一对一的面谈，最好能够提前设定好日期和时间，让其他人也能清楚地了解到你们的安排。

不管对谁来说，知道有人背着自己做一些秘密的事情总归不是什么愉快的体验。身为主管，你应该尽可能为所有的事情都设定一个明确的标准，对下属开诚布公。